oleh

Strategi KPI Cabang Otomotif & Pusat Bisnis Utama

Yudha MAR

Sebagai reorganisasi hampir semua otomotif domestik terjadi operasi lapangan grosir harus mengikuti.

Ketika pesanan berbaris mengalir menurun, banyak eksekutif dan manajer kantor lapangan OEM menemukan diri mereka dalam lingkungan yang agak tanpa kendali. Oh tentu saja tekanan untuk penjualan dealer tidak akan pernah berakhir.

Namun, bagaimana cara mengatur personel regional dan distrik yang baru, proses dan struktur yang akan dijalankan untuk setiap kantor lapangan bagi sebagian masih menjadi misteri bagi sebagian orang.

Dalam persiapan untuk arahan yang lebih komprehensif dari kantor pusat, banyak manajer memikirkan atau mengerjakan strategi berikut untuk bersiap menghadapi awal yang cepat yang tak terelakkan saat arahan perusahaan menyebar.

  1. Strategi yang terbukti berhasil untuk beberapa termasuk; Memfasilitasi Analisis Organisasi faktor-faktor yang mempengaruhi manajer rekening dealer cabang, manajer cabang dan perwakilan layanan … halangan lingkungan untuk pengiriman multi.
    Identifikasi tugas proses penjualan dan layanan, aktivitas yang tidak menambah nilai atau berkontribusi pada pencapaian tujuan kinerja dealer.
  2. Mendokumentasikan Proses Cabang dan Analisis Diagram Alir untuk semua tugas / tugas penjualan dan layanan, keputusan, informasi yang dibutuhkan, komunikasi, dan fungsi pekerjaan personel. Area analisis kompetensi inti dapat mencakup manajemen hubungan, manajemen investasi, pemrosesan transaksi, rekayasa keuangan, layanan jarak jauh, manajemen risiko, pengambilan informasi pelanggan, dll. Bandingkan proses dan informasi diagram alir dengan analisis proses multi-pengiriman F&I dealer OEM … untuk kesenjangan dan terputus.
  3. Memfasilitasi Multi-Delivery Change / Improvement Process dengan memetakan proses penjualan dan layanan dari akar penyebab, faktor penentu keberhasilan, keunggulan kompetitif, dan target benchmark (internal / eksternal) melalui sintesis, revisi dan implementasi.
  4. Mengembangkan Tes Kemampuan Personalia (kepribadian, motivasi, dan core skill) dan instrumen pengukuran penilaian (analisis faktor) untuk seluruh personel sales / service cabang. Kami merekomendasikan instrumen ini digunakan secara bersamaan untuk perekrutan, pelatihan, dan keputusan penugasan multi-pengiriman personel menurut cabang.
  5. Menentukan dan mengukur perbedaan antara apa yang diharapkan dilakukan oleh karyawan grosir dan apa yang sebenarnya mereka lakukan berkenaan dengan penjualan produk F&I dan tugas layanan lengkap … a Analisis Kebutuhan untuk startup baru (posisi / fungsi baru) dan diagnostik (kemungkinan penyebab untuk masalah kinerja startup).
    Identifikasi kesenjangan dan hambatan dalam memenuhi keterampilan penjualan dan layanan, standar (pemecahan masalah, pemahaman proses dealer, pelaporan tujuan, penjualan dealer dan hubungan layanan, dll.), Dan pengetahuan.
  6. Memfasilitasi Penjualan “Tim” dan Standar Kinerja Layanan. Secara keseluruhan, pertemuan ini akan membantu; pendelegasian tanggung jawab, berbagi informasi, membangun konsensus kelompok, dan menyiapkan sistem penilaian kinerja dan tinjauan akuntabilitas untuk memenuhi tantangan multi-pengiriman baru … memperkuat siklus cabang peningkatan multi-pengiriman melalui peningkatan komitmen, koordinasi, dan kompetensi.
  7. Memfasilitasi Peningkatan dan Evaluasi Kinerja Penjualan dan Layanan “Tim”. Setelah standar dipastikan, monitor diagnostik ini akan; – Menstabilkan dan mengevaluasi kinerja masing-masing tim, – Menentukan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman, – Menguraikan faktor-faktor penentu keberhasilan dan karakteristik keunggulan kompetitif masing-masing tim yang berkaitan dengan pencapaian mereka terhadap tugas penjualan dan layanan, – Menentukan akuntabilitas relatif dari setiap anggota tim.
  8. Menyiapkan Rekomendasi Pelatihan untuk semua staf penjualan dan layanan serta manajemen cabang yang mencakup bidang kebutuhan konten khusus.
  9. Mengusulkan program Komunikasi Pengakuan Kinerja nasional yang mengakui ukuran kinerja agregat keberhasilan, untuk staf dan tim layanan dan penjualan terpilih.
  10.  Analisis Pengukuran Pasar Akun Utama – Menetapkan dan mengidentifikasi volume penjualan dasar multi-pengiriman dan fitur dan manfaat pasar, kriteria kekuatan atau kelemahan dan strategi penaklukan penjualan produk cabang yang mungkin untuk dealer dalam berbagai tahap keterlibatan pelanggan Ford.
  11. Mengidentifikasi dan membandingkan penjualan cabang & tujuan perbaikan berkelanjutan layanan, proses dan ukuran kinerja terhadap dealer dan kriteria kinerja perusahaan.
    Dengan reorganisasi, banyak pabrikan dalam negeri sekarang dalam posisi untuk melakukannya dengan benar tanpa persediaan dan tekanan biaya yang sama seperti yang ada sebelum investasi publik menjadi kenyataan.

Nilai Kata & Kalimat

Komentar

Berikan Komentarmu

News ToDay